公司使用人力资源管理工具来衡量员工表现与业绩的关系。例如，衡量生产线主管就看他们将生产效率最大化、提高产量和降低成本的能力。有形的工作业绩是能够量化测评的。大多数员工能很好地完成这些量化工作指标。
但那些不可见的工作呢？比如认同公司价值观，并将企业文化渗透进自己的行为。
还是那个生产主管的例子，一个通过压榨工人或拼命从供应商方面压低价格来降低成本的主管甚至可能损害公司利益。一位聚合物工厂的程序工程师被要求把原料成本降低10%，他采取的方法是停止在生产碳纤维时添加苛性碱。几个月下来，这家公司因为用氰化物处理废水而被政府处罚。经过一年的调查研究，公司终于发现被减去的苛性碱，正是生产过程中必不可少的。如果那位工程师能够少关注些上层领导对自己的印象和物质利益（比如升职或者加薪），而多考虑如何使公司业务更好地发展。
公司管理者只能看到员工们做了什么，却不知道他们是如何做的，拿什么来评估员工们是否真正接受并贯彻了企业文化？如何确保员工的行事与公司的价值观保持一致呢？
定义企业价值观在个人行为上的体现
大多数公司会拟出公司的使命宣言来定义公司的价值观，将一些必要的公司战略性要素转化为公司文化，制订一系列章程来实现这些使命，然后将这些章程分发给每一位员工。有些公司甚至把章程做成钱包大小的塑料卡片，便于员工随身携带，耳濡目染，接受公司文化的熏陶。定义企业价值观相对容易，让员工按照章程行事也是可能的；然而，很少有公司能跟进了解他们的员工是否真正遵守章程。
一个在25个国家有6000多家连锁店的专营零售公司的CEO于1999年启动了这样一个项目。开始阶段，公司对所有能够体现公司价值观的行为进行了全面搜索，负责该项目的团队把全球各分公司的老总们请到一起，互相交流他们所在部门的知识和经验，探讨什么样的行为最能体现该公司的文化。在此基础上，他们明确定义了企业价值观在每个工作岗位上的体现。
例如，“具有领导魄力的经理人”的价值被定义为能够从容地，甚至能冒一定的风险来推动公司业务发展，其相关的行为包括：思维不局限，敢于挑战现状，无论别人同意与否，都有勇气坚持自己的立场。最后他们框定了总裁们针对员工的8种核心价值和针对管理层的7种领导价值的具体表现。
对具体工作如何体现公司价值观有了明确的定义后，怎样衡量一个员工是否让顾客满意？一个领导者是否具备承担风险的能力？
公司必须为员工框画出怎样才是正确的工作方式，不能仅仅抛出诸如“承担风险的能力”之类的笼统要求，具体细节应该清楚地被定义——以文字的形式进行明确的解释，让承担任务的人明白他们该干什么。一些公司使用现实世界中的例子来使这个过程更直观：一家高科技公司举出一个定期回访客户的明星员工为例；一个零售商的办法是，由经理将客户的投诉公布给全公司员工，以避免日后有类似事件发生。人力资源专家评价说，用实例来进行员工教育，效果更好。
360度反馈结合自我评估的衡量法
360度反馈过程是人力资源管理领域的一个工具，即员工受到下属、同事、主管，甚至顾客的360度的评估。全球知名的人力资源公司Watson Wyatt Worldwide研究指出，360度反馈不能单独用作衡量员工发展的惟一数据。
最好的使用办法是：结合这个反馈与员工的自我评估结果，帮助员工从不同方面去了解。
